Hans Groenhuijsen van 4fields Advies- en Interimmanagement heeft onderzoek gedaan naar de rol en positie van fleetconsultants, in dit verband een verzamelnaam van bureaus die zich bezighouden met consultancy op verschillende aspecten van wagenparkbeheer en/of de rol van outsourcing provider spelen. Het onderzoek bestond uit een enquête en een aantal interviews met marktpartijen binnen de bredere context van fleetowners, leasemaatschappijen, leveranciers en de fleetconsultants zelf.
Hieronder zijn bevindingen
De "klassieke"verhouding lessor-lessee-leverancier was en is overzichtelijk met afgebakende posities en verhoudingen. Fleetconsultants zetten deze verhoudingen onder druk.
Leasemaatschappijen verschillen onderling enigszins van mening over fleetconsultants, mede afhankelijk van de vraag over welke consultant het gaat. Oordelen variëren: "ze voegen niets toe, ze gaan op onze stoel zitten, ze praten met kennis van zaken en dat is bijvoorbeeld in tenders plezierig".
Fleetowners oordelen ook verschillend. Deze verschillen worden o.a. ingegeven door verschil in omvang en functie van de vloot, de vraag of het gaat het om een lokale of internationale vloot, of er sprake is van single of multi-vendor etc. Daarnaast is er een verschil in focus en in mening tussen het beslissers/topniveau bij ondernemingen c.q. fleetowners en het operationele/wagenparkbeheer niveau.
Fleetowners en fleetconsultants vinden over het algemeen dat het juist die leasemaatschappijen zelf zijn die de opkomst v an consultants hebben versterkt. Overwegingen daarbij waren en zijn:
leasemaatschappijen hadden te weinig klantenfocus, maakten niet altijd waar wat werd beloofd
(leasing als ultieme oplossing 100% ontzorgend en alles uit handen nemend), en waren en zijn
uiteindelijk niet de 100% objectieve en onafhankelijke partij en raadsman. (in dit verband valt vaak de term: de slager kan ook zijn eigen vlees niet keuren).
1. Wagenparkbeheer: complexiteit.
Alle partijen zijn het er over eens dat wagenparkbeheer en (auto)mobiliteit een complexe materie vormen:
. welke in toenemende mate kennis en inzicht vraagt op allerlei facetten van beheer;
. op operationeel, tactisch en strategisch niveau;
. en veelal op een kruispunt van disciplines en belangen : HR, finance & control, procurement, ICT.
Over de vraag waar de oplossing ligt voor die complexiteit, liggen de meningen dus uiteen.
2. Satisfaction.
Een aantal interviews en een kleine enquete onder (middel)grote fleetowners, m.n. onder de wagenparkbeheerders, levert op zijn minst een genuanceerd beeld op. De werkzaamheden van de fleetconsultants op het gebied van tendering, auto-regelingen e.d. krijgen een onvoldoende. Daar waar het gaat over informatie, reporting en controle is het oordeel zonder meer goed te noemen.
Wagenparkbeheerders ervaren duidelijk ook een negatieve impact van de rol van fleetconsultants. Nadelen vanuit het perspectief van de wagenparkbeheerder liggen o.a. op het gebied van verminderde grip op processen, groeiende afhankelijkheid, meer bureaucratie en micro-management, groeiende afstand tussen marktpartijen, en lagere kostenbesparingen dan verwacht.
Al met al komt een beeld op van onvrede, een mismatch tussen verwachtingen en beloftes, tussen
intenties en realiteit. Het ligt voor de hand om de vraag te stellen waar deze onvrede en mismatch
hun oorzaak vinden.
3. Verschil in verwachtingen: ruis op de lijn.
Om te beginnen moet worden aangenomen dat , aan de kant van de fleet owner, het oordeel van de beslisser (CFO, financieel directeur etc.) in veel gevallen anders, vaak positiever, is dan die van de wagenparkbeheerder zelf; logisch gezien zijn andere perceptie, andere verwachtingen en belangen.
Ten tweede blijkt dat er in de communicatie nogal wat "ruis op de lijn" is :
. Verwachtingen en eisen vanuit de fleet owner zijn niet altijd helder en consistent.
. afspraken blijven beperkt tot het contract en de opstart en gaan onvoldoende over de
operationalisering, de controle daarop, feedback, verbeteringen.
. communicatie hapert intern bij de fleet owner waardoor draagvlak en commitment uitblijven.
. uitbesteding vindt maar half plaats en wat willekeurig. Daarmee verdwijnen logica en consistentie
in de werkzaamheden die ieder van de partijen geacht wordt uit te voeren. Vaak verwacht of eist
de fleet owner (de beheerder, de medewerker etc.) dat de beloofde voordelen wel behaald zullen
worden, maar met volledig behoud van oude patronen en processen.
. de relatie tussen fleet owner en consultant wordt vaak niet inhoud gegeven vanuit een analyse van
problemen en gewenste oplossingen, vanuit behoeftes, maar meer vanuit wat zichtbaar is, wat kan.
. efficiency en kostenbesparing worden vaak overschat. Aantasting van effectiviteit en ontstaan
van nieuwe (verborgen) kosten worden vaak onderschat.
4. Domeinuitbreiding.
Ten aanzien van de propositie van de fleetconsultants kan worden geconstateerd dat hier een flinke
uitbreiding plaats vindt : advisering op een breed scala, controlling en benchmarking, (onderdelen van) operationeel beheer, personeelsdiensten (detachering, interim, opleidingen).
Logischerwijs volgt de markt met argusogen een aantal trends in de rol en positie van de fleet consultant:
. van eenmalig advies naar continue en bredere omzet via diensten.
. activiteit op alle 3 niveaus: operationeel, tactisch, strategisch.
. van BUITEN het proces naar een positie BINNEN het proces.
. van advies en controle naar sturing vooraf.
. en daarmee een mogelijk verlies van onafhankelijkheid en objectiviteit.
5. Goede raad is duur ?
De fleet owner doet er goed aan om zich, alvorens in zee te gaan (in de auto te stappen) met een fleet consultant, een aantal simpele en indringende vragen te stellen.
. wat zijn nu eigenlijk de problemen en zijn die zodanig dat ze moeten worden opgelost ?
. welke mogelijke oplossingen zijn er ? wat zijn daarvan de kosten en de baten ?
. indien een fleet consultant (een deel van) de oplossing vormt, wat doet die dan precies, hoe,
vanuit welke rol ? en voer vervolgens nog een keer de check uit: waarom, wat levert het op,
wat verwacht ik, is er toch nog een (beter) alternatief ?
schakel ik een consultant in vanwege onvoldoende kennis resp. mankracht intern, de wens
om eigen vaste kosten om te zetten naar flexibele kosten, complexiteit te reduceren,
grip te krijgen op (verlaging van) kosten van het wagenpark etc. ?
. hoe waarborg ik dan dat afspraken met de consultant helder en verifieerbaar zijn, evaluatie
en verbetering worden ingebouwd ? welke verwachtingen en eisen heb ik dan t.a.v. de
performance, en is daar overeenstemming over ?
. hoe waarborg ik dat activiteiten en taken logisch worden toebedeeld aan de verschillende
spelers: de lessor, de fleet consultant, en ikzelf als fleet owner (en daarbinnen weer een
scala aan afdelingen en disciplines) ? geen doublures, geen hiaten, geen rituelen.
. ben ik in staat en bereid om intern de veranderingen die voortvloeien uit de samenwerking met
een fleet consultant, draagvlak te geven en door te voeren ?
. hoe blijf ik zelf aan het stuur ? hoe behoud ik een zeker kennisniveau om , zij het op afstand,
het wagenpark te managen plus de leasemaatschappij plus die fleet consultant ?
hoe vermijd ik een al te sterke afhankelijkheid en daarmee een automatisme waarmee de fleet
consultant steeds meer en frequenter diensten levert ?
6. Het paradijs of de markt ?
De ideaalsituatie lijkt onder handbereik. Als iedereen zijn huiswerk wat beter doet, wat beter communiceert, dan bereiken we het "wagenpark-Walhalla". Nee dus, daarvoor zijn de verschillen (en soms tegenstellingen) in belangen van diverse marktpartijen te groot en roepen veranderingen in , althans druk op, marktverhoudingen nu eenmaal de nodige weerstand op.
Er is, ook in dit geval, niet een "one size fits all" oplossing, dat ene perfecte model. Daarvoor zijn de verschillen tussen leasemaatschappijen, tussen consultants en tussen fleetowners te groot.
Niet iedereen kan die zo vaak genoemde en fel begeerde regisseursrol vervullen. Maar tegelijkertijd is er veel ruimte voor verbetering in het zichtbaar maken van verwachtingen en performance, in communicatie, in samenwerking.
De markt moet zijn werk doen. Daarbij gelden twee wetten: "de klant heeft altijd gelijk" en "ook als de klant ongelijk heeft, heeft hij gelijk".
Hans Groenhuijsen, 4Fields Consultancy and Interim-management
